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SHARPの再生計画から学ぶ

SHARPの再生計画

先日、公表されましたSHARPの再生計画の主な内容は財務基盤の再構築として、「優先株発行による資本増強」を行い、中期経営計画の基本戦略として、「事業ポートフォリオの再構築」「固定費削減」「組織・ガバナンスの再編・強化」の3つを掲げています。

当初の報道では資本金を1億円に減資することが話題となっていましたが、2,250億円の優先株発行後に資本金を5億円までに減資することで計画がまとまったようです。

また、中期経営計画においては、以下の事項が記載されています。

  • 事業の選択と集中:顧客や事業特性に応じた5つのカンパニーに再編
  • スリムな経営体制:人員削減、固定資産の売却
  • 人事改革:カンパニー制の導入、人材にベストな成長機会と働き甲斐ある処遇の提供

以下では、この中期経営計画の内容から経営のヒントを考えてみましょう。

事業の選択と集中から学ぶ

SHARPでは顧客・事業特性に応じて事業再編を行っています。

大企業は中小企業よりも多くの事業部や子会社及び関連会社を有しているため、
事業再編というと大掛かりなものをイメージされるかもしれません。

しかし、事業再編の本質は「経営環境の変化に対応」することに尽きるのではないでしょうか。

中小企業の中にも複数の事業を行っている会社やグループ会社を有している会社は多いです。
ただし、セグメントや管理会計を導入できていないため、事業の採算の良否が適切に把握できていない事例が散見されます。そのため、好調な事業と不調な事業の業績が相殺されてしまい、どの事業に注力し、どの事業から撤退すべきか判断を難しくしています。

例えば、新規事業に参入するのは、極端な話、勢いだけで”はじめの一歩”を踏み出すことが可能です。しかし、事業として軌道に乗せ、利益を獲得することは容易ではありません。
利益がなかなか獲得できないとき、その事業から撤退すべきかどうか、指標となる管理会計の数値がないと意思決定できません。

そこで、セグメントや管理会計を用いることで、適時に各事業の損益の状況を把握し、会社にとって致命傷となる前に勇気ある撤退を決断することが可能となります。
このように事業の選択と集中を行うためには判断材料となる会計資料の整備が不可欠です。

固定費削減の効果を学ぶ

SHARPでは、本社(建物・土地)の売却、工場の減損により、減価償却費を削減し、固定比率を2014年度の26%から2017年度には22.7%まで引き下げる計画です。
(※土地の売却は現金化が目的と思われます。)

固定費削減を行うことにより、損益分岐点売上高が大幅に下がります。
一言でいえば、売上を拡大すればするほど、利益が増える構造です。
固定費はその名のとおり、売上があろうとなかろうと発生する経費ですので、固定費が削減されると利益は増えます。

それならば、全ての会社が固定費をできるだけ削減したいところですが、人件費や設備といった固定費がその会社独自の経営資源であり、収益を獲得する源でもあるわけですので、少なければ少ないほど良いというわけでもありません。

従って、本業と関係のない、収益獲得に貢献しない固定費は徹底的に削減するという方針で何度も何度も固定費削減を検討することが必要と考えます。

ヒトの重要性を学ぶ

SHARPの固定費削減の中には人員削減も含まれています。
人件費は決算書等の数字の世界で見れば、固定費削減の効果は大きいものです。

しかし、人件費には決算書等では表現できない「感情」があります。
もしも、「勘定科目」ではなく「感情科目」があるとしたら、リストラにより「やる気・モチベーション」が低下し、次のリストラ対象は自分かもという「不安」が増大するのではないでしょうか。

これを予防するため、SHARPでは人員削減と併せて、抜本的な人事改革を掲げています。
是非、社員一丸となって会社再生に取り組んでほしいと期待するばかりです。

人員削減の局面に限らず、共に働く従業員の「感情」への配慮することは、会社経営に欠かせませんので、経営危機に陥ったから人事改革をするのではなく、常に最適な人事を目指して改革に取り組む姿勢が必要です。

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