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ワールド、500店舗閉鎖から学ぶ

ワールドの事業構造改革

先日の決算発表に関連して、ワールドは全店舗の15%にあたる約500店舗を閉鎖し、10~15の不採算ブランドを廃止すると報道されています。
いわゆる、抜本的な事業構造改革を行い、V字回復を目指すものです。

なぜ、今なのか?

約500店舗を閉鎖するということですが、前期に突然、500店舗一斉に採算が悪化したのでしょうか?
採算が突如悪化する時は災害や不祥事などイレギュラーな事態が起きたときであるので、通常は一定の期間をかけて採算が徐々に悪化していくものと思います。

店舗を閉鎖する前から、不採算の兆候は様々なところに現れていたと考えられます。

そうであるとしたら、なぜ、今なのか?
ワールドの場合、2015年4月より就任した社長が創業家以外であることが大きいです。

創業家自ら抜本的な事業構造改革が出来るに越したことはありませんが、自分の成果を自分で否定することは誰しも難しいものです。

また、過去、成功した実績があると、その成功例を前提に物事を考えますし、これまでの実績の延長線上で物事を考えます。
そのことが決して悪いわけではありませんが、経営環境の変化への対応が遅れてしまうことがあります。

そのため、方向転換するタイミングが遅くなってしまい、500店舗という多数の店舗を一斉に閉鎖する事態となってしまいました。

抜本的な事業構造改革から学ぶ

まず、皆さんは抜本的な事業構造改革のニュースを見聞きすると、どういうイメージを抱きますか?
前向きのイメージでしょうか?後ろ向きのイメージでしょうか?

私はこれまで後ろ向きだったことを認めたうえで、前向きに転換しようという姿勢をイメージします。

でも、会社にとってみれば、抜本的な事業構造改革に至る前に手を打つことがより良いですよね。
例えば、500店舗のうち、採算がワースト10の店舗を毎月閉鎖しながら新しい店舗に入れ替えたとしますと、10店舗×12か月×4年=480店舗も刷新することができます。

毎月、継続的に改革することで抜本的な事業構造改革を行わなくとも、ほぼ同数の店舗を入れ替えることができます。
事業構造改革では500店舗の閉鎖のため、店舗数が純減しますが、毎月店舗を入れ替えますと、新しい業態や新しい土地でチャレンジすることができますし、店舗数も大幅に減少することもありません。

この話は結果論かもしれませんが、会社のルールの重要性を教えてくれます。
上記のようにワースト10の店舗を毎月閉鎖するという社内ルールがあったとしたら、社長が創業家であっても遠慮することなく、日常的に構造改革できたのではないでしょうか。

社内会議において、新規出店や新規事業などは明るく前向きな話のため、皆、活発に議論しますが、閉店や撤退は後ろ向きの話で責任問題に発展するため、積極的に議論しにくくなります。
そのため、閉店や撤退に関する明確な社内ルールが必要なのです。

この社内ルールは会社の規模の大小にかかわらず、必要です。

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