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ロッテの「お家騒動」から学ぶ

ロッテの経営正常化を求める会が設立

ロッテ創業者の長男でロッテHDの前副会長である重光宏之氏は、「ロッテの経営正常化を求める会」を発足させました。

当会のホームページを確認しますと、設立趣意として、ロッテにおける経営上の混乱を一刻も早く収拾することを掲げています。
また、株式会社ロッテHD代表取締役社長及びロッテグループ4社に対する訴訟提起を行った旨が掲載されています。

ロッテ、お家騒動の経緯

上記のように未だにお家騒動は現在進行中ですが、簡単にこれまでの経緯を振り返ります。

ロッテは重光武雄名誉会長が1948年に製菓事業を日本で起こしました。
1979年にはロッテ百貨店を運営するロッテショッピングを設立するなど、韓国では小売業やホテル、テーマパークなど幅広い事業展開を行っており、売上は8兆円を超え、韓国の10大財閥に数えられるほどです。

重光武雄氏は長男・宏之氏に日本事業、次男・昭夫氏に韓国事業を担当させていましたが、2015年1月にロッテHDが長男・宏之氏の副会長を解任しました。

これを受けて宏之氏は7月27日、父親である武雄氏に依頼して取締役を招集し、武雄氏を除くロッテHDの全取締役を解任すると宣言しました。

翌28日、対抗策として次男の昭夫氏ら経営陣は武雄氏から代表権をはく奪し、名誉会長にすると発表しました。

このように、次男・昭夫氏と父・武雄氏及び長男・宏之氏の経営権争いは次男・昭夫氏の勝利で落ち着いたかのように見えました。

しかしながら、11月現在、先述の通り、長男・宏之氏が新たな活動を始め、損害賠償請求訴訟を行っているように、まだ争いは続いています。

ロッテのお家騒動から学ぶ

ロッテの後継者選びで何が正しかったかは当事者でないので分かりません。

しかし、後継者候補が二人以上、かつ、兄弟の場合、こんなに争ってしまう事例として大変参考になります。

現経営者が後継者を明示すること、社内外に周知させること、事業承継後の体制を準備すること、いずれも重要です。

後継者を明示すること

まず、後継者を明示することですが、後継者候補が複数いる場合、どのタイミングで明示するか極めて重要です。

明示せずに後継者候補を競わせる場合、後継者に選ばれなかった者が会社を去ってしまうリスクや会社に残って抵抗勢力となるリスクにどのように対処するか、備えておかなければなりません。

私個人の考えとしては、中小企業では早期に後継者候補を絞り込んで、本人に経営者としての意識付けを行う方が良いと考えます。

社内外に周知させること

次に、社内外に周知させることで、派閥の形成や社内対立を防ぐことができます。

後継者候補が複数いる場合、それぞれの候補者に支援者がいます。
支援者は元々親しかった場合もありますが、当該候補者が社長に就任することで社内政治上、有利になる人が支援者となりがちです。
その結果、候補者A氏を支援する派閥と候補者B氏を支援する派閥が形成されてしまいます。

そして、派閥間で論争を繰り広げてしまいます。
直近では大塚家具での父親と娘の争いが記憶に新しいですね。

したがって、後継者候補が決定したのなら、速やかに社内外に公表すべきと考えます。
公表することにより、後継者自身も次期社長としての覚悟ができますし、社外の取引先も後継者を次期社長として扱います。

さらに、従業員にとっても、次期社長の経営方針や言動に注目しますので、従業員の意識がまとまりをもったものになります。

事業承継後の体制を準備すること

最後に、事業承継後の体制を準備することで、古参社員の能力を活用することができます。

古参社員は後継者よりも社歴が長く、創業者or現経営者を慕って入社し、会社の発展に貢献してきた人物です。

そのため、後継者が社長就任直後に先代社長の経営方針を否定し、社内体制を刷新するような方針を採用した場合、古参社員が抵抗勢力となってしまいます。

後継社長の方針と古参社員の方針のいずれが正しいかは問題ではなく、会社の意思決定の過程として問題があると考えます。

後継者と古参社員のいずれが社内から人望があるか、実績があるか、など様々な要因の影響を受けるが、後継者が自分の意見を無理に押し切ると古参社員は会社を去るか、著しく意欲を失うでしょう。

一方、古参社員の意見を全面的に採用すると、後継者が自分で経営できていないことを社内に曝すことになってしまい、社内からの信頼を得られないかもしれません。

このようなリスクを防ぐために、引退した先代社長が会長、あるいは相談役としてフォローすることも一案でしょうが、私はあまりお勧めしません。

先代社長にとって、会社は生き甲斐そのものなので、元々、口を出したくてしょうがない方たちが多いです。

従って、後継者と古参社員がもめて先代社長に相談が持ち込まれると、「やっぱり、俺の出番か」と考え、現場に復帰してしまいます。

緊急時には、現場復帰して問題解決しても良いのかもしれませんが、長い目で見れば、事業承継を危うくするものでしかありません。

したがって、先代社長が在任中に、後継者が承継後実施する経営方針を古参の幹部社員と打ち合わせで合意しておくことが必要です。

具体的には、事業承継計画や中期経営計画など、会社の決定事項として書面に残す形が望ましいです。

ロッテや大塚家具のようにお家騒動を起こしても、売上は増えませんし、利益を獲得することもできません。
早めに、計画的に事業承継を行っていきましょう。

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