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後継者育成のスケジュール

後継者育成のスケジュール

後継者育成を行う過程は各社の状況により様々ですが、親族内承継の一つの例をお示ししたいと思います。

社長は長男に事業承継して欲しい意向を伝えたうえで、長男は大企業に就職しました。
長男は大企業で5年ほど勤めてから退職し、親の会社に入社しました。

入社後、営業部門に配属され、その後、製造部門、開発部門、管理部門をそれぞれ1~2年ほど経験しました。
現場経験を積んだ後、取締役に就任し、3年ほど役員を務めました。

そして、10年ほどの社内経験を経て経営者交代が行われました。

いかがでしょうか?
非常にゆったりとしたスケジュールと感じたのではないでしょうか?
実際にはここまで充分な時間を確保できないケースが多いですが、一つのモデルケースとして捉えてください。
上記のケースですと、後継者が社長に就任するときの年齢は40歳前後になっています。

後継者が社長になるタイミングとして理想的だと考えます。

社外での勤務経験は必要か

後継者を他社で修行させるか否かについては色々な考え方があります。

他社で修行するメリットは、後継者の視野や人脈が広がることであり、他社の事例を実際に経験することで承継する会社の改善ポイントに気付きやすい点です。

一方、デメリットとしては、ただでさえ人材不足の会社の貴重な人材を一時的にでも他社にとられてしまうことです。

また、他社での仕事にやりがいを感じたり、都会に生活拠点を持ったりして、親の会社に戻って承継する意思が弱くなってしまうこともあります。

上記のモデルケースでは事前に事業承継してほしい旨を伝えているため、このリスクは少ないかもしれませんが、数年間の勤務経験の後、親の会社に戻ってくる確約がないと、後継者がどのように心変わりするかは分かりません。

このようなメリット・デメリットがありますが、私としては、できれば他社での勤務経験はして欲しいと思います。
といいますのも、一度、会社を承継してしまうと、他社で働くことは現実的ではありませんので、他社の仕事の仕方を実際に経験する機会がなくなるからです。

学生時代のアルバイト経験もないよりはあった方がいいですが、それよりも社会人として、規模の大小にかかわらず、業種・業界に関わらず、他の一般企業で働く経験は、必ず役立ちます。

後継者に他社での勤務経験があると

例えば、会社を承継した後、仕事の進め方について社内で問題が発生したとします。

その時に、先代の社長や従業員の考え方は、従来だとA方式でやっていたから今回も従来通りA方式でやろうと考えがちです。
しかし、後継者が他社での勤務経験があると、新たなB方式を提案しやすくなります。

このB方式は他社の真似事の場合もありますが、後継者の頭の中で比較対象があると従来の考え方にとらわれない新規のアイデアの場合もあります。

A方式とB方式のどちらが正しいかは問題ではなく、新たな視点をもたらすことに大変意義があります。
会社の経営環境は日々変化しているにもかかわらず、社内の思考プロセスが凝り固まってしまい、変化に対応できない中小企業が多いです。

後継者の提案したB方式に対して先代の社長や従業員は「できない理由」を挙げて反対してきます。
その「できない理由」を挙げている間は、変化に対応できません。

変化に対応するためには自ら変化する必要があります。
つまり、自社の目標が先にあって、その目標を達成するために「クリアしなければいけない課題」は何かに焦点が移ります。

実は先ほどの「できない理由」と「クリアしなければいけない課題」は実質的に同じ事象を指しています。
したがって、考え方を変えることによって、会社は前向きに変化することができます。

あれがダメ、これがダメと「できない理由」を列挙したところで、何一つ会社の経営改善につながることはありません。
他社での勤務経験が新たな視点を会社にもたらすことが期待できます。

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