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サムスンの車部品メーカー買収から学ぶ

サムスン電子がアメリカのハーマンインターナショナルを買収

先日、サムスン電子がアメリカの自動車部品メーカーのハーマンインターナショナルを約8,600億円で買収すると発表しました。

サムスン電子と言えば、新型スマートフォン(Galaxy Note7)の発火事故に伴う騒動が記憶に新しいところです。
また、この新型スマートフォンの品質問題の前から、スマホ事業に以前の勢いがなく、シェアの低下、営業利益率の低下などが報じられています。

ここで参考までに2011年から2015年までのサムスン電子の業績を簡単に振り返ります。
サムスン電子のセグメントは、IM、CE、Semi及びDPの4つです。

IE(Information technology & Mobile communications):スマートフォンなど
CE(Consumer Electronics):テレビなど
Semi(Semiconductor):半導体
DP(Display Panels):有機ELなど

以下はそのセグメント別の売上高推移及び営業利益推移です。
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スマホ関連のIEセグメントの売上高が2013年までものすごい勢いで伸びています。
しかし、スマホ需要が一巡した後、2014年から停滞しています。
2016年は上記の新型スマホの品質問題や中国市場でのOPPOやVivoの躍進でさらに厳しくなると予測されます。
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スマホ関連のIEセグメントが稼ぎ頭でした。
特に2013年の勢いはものすごく、IEセグメントのみで他の年度のほぼ全社分の営業利益を稼いでいます。
しかし、2014年以降はその勢いがなくなっているのが鮮明です。

ちなみに、2015年に半導体関連はスマートフォンやデータセンター向けに需要が伸びたものの、半導体価格の変動が激しいため、先行きは読めません。

そんな中、自動車部品メーカーの買収です。
自動車関連はコネクテッドカーという言葉に代表されるように、IoT時代の到来に成長が期待される分野です。
その成長市場をサムスンの次の柱とすべく、今回の大型買収が行われたのではないでしょうか。

次期会長と目される李在鎔(イ・ジェヨン)氏の手腕

サムスン創業者の三男である李健熙(イ・ゴンヒ)会長が倒れてから約2年半が経過しました。
李健熙(イ・ゴンヒ)会長は私のような韓国経済に詳しくない人でも名前を知っている経営者で、サムスングループを大きく発展させたカリスマ経営者です。

そのカリスマ経営者の後を継ぐと確実視されている李在鎔(イ・ジェヨン)氏(李健熙(イ・ゴンヒ)会長の長男)が10月下旬、サムスン電子の取締役に就任しました。

ちなみに、李在鎔(イ・ジェヨン)氏は2009年にサムスン電子のCOO副社長、2010年にサムスン電子のCOO社長、2012年よりサムスン電子副会長を歴任しています。

これまでも経営の第一線に関わっていましたが、李在鎔(イ・ジェヨン)氏が組織のトップとして意思決定を行ってきたとは言えません。

これからはより上の立場で、意思決定を行い、責任を負っていくことになります。
その第一弾の意思決定が上記の自動車部品メーカー買収なのです。

また、サムスンはバイオ医薬品の子会社を上場させました。医薬品の事業も経営の柱に育てていく意向のようです。

スマホ依存からIoTと医薬品への転換が李在鎔(イ・ジェヨン)氏の双肩にかかっています。

先代と後継者の比較

サムスンに限らず、会社の規模の大小によらず、先代の社長と後継者は何かと比較されるものです。
これは宿命のようなもので避けられるものではないと思った方が良いでしょう。

自分で会社を創業する場合、経営が安定するまでに越えなければならない壁があります。
一方、会社を承継した場合は、「先代との比較」という壁を越えなければなりません。

「先代との比較」という壁の越え方は様々です。
先代が築いた事業を大事に守り継続させること、時代に合わせて変化させること、何が正解かは会社の置かれた環境によって変わります。

ただ、注意しなければならないことは、後継者が功を焦らないことです。
事業承継して日が浅いうちに早く成果を出したい気持ちは良く分かります。
しかし、後継者が自分の色を出そうとあれやこれやと意思決定を行って、結果が伴わなかった場合、「先代との比較」という壁がさらに大きくなってしまいます。

後継者の実績作り

そうならないように、後継者には会社の代表に就任するまでに実績を作っておきましょう。
先代の社長が現役の間に、後継者に一部門やプロジェクトの責任者に据え、結果を出してもらうのです。

その結果があれば成功であれば、後継者の自信となりますし、社内外からの評価も上がるでしょう。

仮にその結果が失敗であったとしても、後継者がその失敗をどのように回復するか、そこから何を学ぶかを社内外の人は見ています。

失敗を失敗と受け止めて、傷口が拡大する前に撤退する意思決定や失敗の責任を一身に背負うことも経営者にとって必要なことだと考えます。

失敗も実績の一つです。
失敗してもまた次に挑戦すれば良いのです。

ちなみに、「成功」と「失敗」の定義を予め定めておくことをお勧めします。
単純にその事業が黒字なら「成功」、赤字なら「失敗」ではなく、KGI(Key Goal Indicator)とKPI(Key Performance Indicator)を用いて評価していきましょう。

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