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人に教えることで自ら学ぶ

人に何かを教える

皆さんは人に何かを教えていますでしょうか。
または、何かを説明していますでしょうか。

例えば、お客様に自社の商品やサービスの説明をするとします。
説明するためには、当然ながらお客様よりもその商品・サービスに詳しくなければなりません。

そして、お客様からの質問に対して、できる限りその場で回答することが求められます。

お客様からの質問にはある程度の傾向がありますが、たまに予想外の質問をされることもあります。
その時にも慌てずに、適切に対処することが求められます。

適切に対処できないときは、その商品・サービスに対する理解が足りていなかったことを気付かされるのではないでしょうか。

皆さんも一度はそのような経験があることと思います。

OJTは教えてくれない?

OJTというと、実際の仕事を通して上司や先輩社員が部下を指導することです。
一方、Off-JTというと、職場外での集合訓練や研修などです。

Off-JTは専属の講師役がいるため、「教える」というイメージと結びつきやすいです。

しかし、OJTは指導役の上司や先輩社員の教え方に大きなばらつきがあります。

それは指導役に教えることの得意な人とそうでない人がいるからです。

教えることの得意な人は、指導内容の目的を明確にし、全体像を示し、論理的に指導していきます。
そして、部下が自ら答えを導き出せるようにサポートしていきます。

しかし、教えることが苦手な人は、何から指導して良いか分からず、部下との距離感にも戸惑ってしまいます。

このような状態なら、OJTを始める前に指導役の上司や先輩社員に指導の仕方の研修が必要ですね。

OJTは指導役の勉強にもなる

OJTは社内の従業員が指導役となります。

冒頭に書きましたように、人に何かを教えようとしますと、教える側は当然、その分野に詳しくなくてはなりません。

そのため、教える側の指導役にとっても非常に勉強になります。

指導を受ける部下、とりわけ、新入社員は素朴な疑問を抱くことがあります。
この素朴な疑問は、社内の常識からすれば上司や先輩社員は何も疑問を抱かないないようなものですが、たまに、本質を鋭くついてきます。

だって、その新入社員はつい先日まで社外の人間だったので、外部の目から自社のやり方を客観的に評価してもらったわけですから。

素朴な疑問へ回答するためには、指導役はさらに勉強しないと、新入社員を納得させる説明はできないかもしれません。
ここで、きちんと説明できないときは、指導役自身が本質を理解していないことになります。

人に教えることを高く評価する

仕事に対する評価は各社それぞれの方針があると思いますが、部下への指導を評価する割合は軒並み低い印象です。

もっともっと、人に教えることを高く評価しても良いと考えます。

理由としては、当然、教えられた側がいち早く一人前となり、会社の戦力となることです。

経験の浅い社員が戦力となることで、上司や先輩社員は業務の負担が軽くなるため、一段上の高難度の業務に取り組むことが可能です。

そして、これまで書いてきたように、教える側のスキルアップにつながることも挙げられます。

つまり、人に教えることは自分の目の前の業務を遂行するよりも、会社全体に大きなプラスの効果をもたらします。

「自分にしかできない業務」を「自分たちにしかできない業務」に変える

「自分にしかできない業務」は、特殊能力や職人のようで、どこかカッコいいのかもしれません。
そして、「自分にしかできない業務」のある人は、その業務が自分の社内での存在意義だと思い込んでいます。

しかし、この「自分にしかできない業務」は大変脆いものです。
たった一人の力量に会社の競争力を依存しています。

会社の競争力を強化するにも、その個人の努力次第になってしまいます。

ワンマンタイプの中小企業は、とくに社長個人の力量に依存しています。
そのため、社長がライバル企業との競争に敗れてしまいますと、会社としてもう手も足も出ません。

それは会社経営の体を装いながら、個人プレーしているにすぎないからです。

そこで、社内で指導し、ノウハウを広く共有することで、「自分にしかできない業務」を「自分たちにしかできない業務」に拡大させるのです。

「自分たちにしかできない業務」は、みんなで切磋琢磨し、アイデアを出し合い、お互いに教えあうことで、どんどん進化していきます。
この進化のスピードは「自分にしかできない業務」とは比べ物になりません。

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