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後継者の経営者としての自信

後継者に経営者としての自信があるか

後継者に経営者としての自信があるのが良いのか、ないのが良いのかを考えてみますと、ないよりもあった方が良いです。

先代社長としても、会社経営に自信のある後継者と、自信のない後継者であれば、自信のある後継者の方に会社を任せたくなります。

しかし、そうはいっても、実際に会社経営の経験がない人の自信は、本人の過信かもしれませんので、注意が必要です。

ただ、自信のある後継者は会社を継ぐことに前向きであるというだけです。

前向きに会社を承継してほしいので、後継者には自信をある程度持っていただきたいものです。

そして、注意すべきは後継者が自信過剰か自信過少に陥らないことです。

自信過剰な後継者の場合

自信のある後継者は、事業承継後、いざ社長となったら、実行したい計画を頭の中に承継前から描いています。

頭の中で色々な計画が膨らんでいきますので、自分が会社を継いだら新製品を発売し、海外に進出し、華々しく急成長を遂げ、数年後には株式上場など、どんどん夢が大きくなります。

夢や目標を持つことは、仕事を前向きに取り組む原動力なので、必要です。

ただ、バラ色の妄想のような計画が膨らんでしまいますと、会社の現状と妄想計画のギャップに落胆します。

落胆するだけならまだしも、自分の妄想計画を実行に移せない要因を先代社長のせいにしてしまいます。

膨れ上がった借入金、大量退職の迫っている従業員などが足枷となり、妄想計画どころか、差し迫った課題への対応を優先せざるを得ません。

そうすると、「先代社長の経営は時代遅れだ」「大手企業だとこんなやり方はしない」など、従来の会社体制について建設的でない批判を始めてしまいます。

しかし、会社を批判することは、その後継者が正しくて会社が間違っていると批判することで、ただ後継者自身のプライドを保ちたいだけに過ぎません。

しかも、後継者なのに会社経営に対して主体的ではなく、無責任な態度に感じます。

また、後継者が自分のやり方を無理矢理貫こうとしますと、社内外に様々な軋轢を生じさせてしまいます。

会社で働く従業員は先代社長を慕って勤めていますし、取引先も先代社長を信用して取引しているわけです。

従って、このような後継者に対しては、「守破離」を徹底しなければなりません。

守破離(しゅはり)

守破離とは、茶道などで、修業における段階を示したものです。

「守」は、師の教えを忠実に守って、確実に身につけることです。

「破」は、他の師の教えについても考え、取り入れて、心技を発展させることです。

「離」は、独自の新しいものを生み出し確立させることです。

つまり、後継者はまずは、先代社長の教えを忠実に守ることから始めなければなりません。

先代社長が今日まで、その会社を経営してきた以上、先代社長から学ばなければなりません。

一通り学んだところで、少しオリジナルな要素を取り入れていきます。

いきなり、後継者が自分の色を出すのは考えものです。

そして、最後に、後継者が自分らしさを発揮していくという段階に至るのです。

自信過少な後継者の場合

一方、後継者の中には、会社経営に対して自信過少な方もいます。

「自分は経営者に向いていない」、「先代社長のようにはできない」なとど思ってしまいます。

しかし、ここでいう経営者も、先代社長も、今日現在の先代社長のことと自分を比較していないでしょうか。

先代社長は、社長としての経験が30年も40年もあるかもしれません。

それだけ経験豊富な人と自分を比べて、「自分は経営者に向いていない」「先代社長のようにはできない」と思うのは当然です。

当たり前ですが、生まれたときから経験豊富な人なんていません。

先代社長も新米社長の時代がありました。

後継者もこれから新米社長の時代を迎えるだけの話です。

また、先代社長もその在任期間、すべて100点満点の満足いく結果を出せたわけではありません。

そのため、このような後継者に対して先代社長は、ある程度、失敗を許容してほしいです。

後継者自身の設定する経営者像のハードルが上がってしまいますと、委縮してしまい、積極的なアイデアも行動も生まれてこなくなります。

致命傷にならない程度の失敗とそこからの改善という経験を積みますと、自信が生まれてきます。

会社が窮地に陥った時に最後の砦となるのが経営者です。

経営者の経営判断一つで会社が生き残れるか、倒産してしまうか分かれてしまう局面があります。

そんな局面でも、経営者に数多くのピンチを切り抜けた経験があれば、冷静に対処できます。

ですので、後継者が自信をつけるためには、何よりも経験です。

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