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後継者は自社のことに詳しい?

後継者は自社のことを知らない?

後継者は会社に入社して何年経過していますでしょうか。

先代社長は創業者であれば、出来立てほやほやの状態から現在まで、会社の成長過程をすべて体験しています。

2代目以降の社長の場合、20年、30年以上もの間、会社の浮き沈みを体験しています。

それに比べて、後継者はまだまだ会社に入社して日が浅いです。

そのため、後継者よりもほとんどの従業員の方が勤続年数が長いこともよくあることです。

すると、ベテラン従業員からすると、後継者は頼りなく、リーダーとして認めたくなく、ダメ出しの対象となりがちです。

後継者は職人ではない

例えば、伝統工芸の後継者であれば、職人としての技術を磨かなければなりませんので、経験年数の長さも大事です。

しかし、中小企業の後継者は職人の道を目指すのではなく、経営者としての道を目指さなければなりません。

ベテラン従業員は自分の仕事にプライドと自信を持っていますが、経営者としての経験はありません。

ですので、ベテラン従業員に職人として認めてもらうのではなく、経営者として認めてもらう努力が必要です。

ココを見誤ってしまいますと、後継者に現場教育を行わせるため、現場に投入しても、経営者として必要な素養は身につきません。

現場教育を担当する従業員も経営者に知ってほしいことを指導するのであり、職人を育てるのではないことを意識してもらわなければなりません。

また、後継者自身も現場にどのような強みがあるのか、どのような人材がいるのか、改善すべき点があるのか、実務を経験しながら、経営者の視点で考えなければなりません。

もちろん、後継者は現場に投入されている間も、従業員から経営者として評価されていることを十分に意識しなければなりません。

ヒトを知ることが会社を知ること

会社の経営資源は一般的にヒト・モノ・カネ・情報と言われますが、何よりもヒトが重要です。

そのため、会社を知るためには、そこで働くヒトを知ることが最優先です。

後継者は、従業員のことを知ると同時に自分自身を従業員に知ってもらう必要があります。

従業員は後継者のことを評価するときにどうしてもバイアスがかかってしまいます。

後継者が先代社長の親族であったら、血縁者だから自動的に社長というイメージがあります。

後継者を外部から招聘してきても、どこの馬の骨とも分からない人が社長になったというイメージがあります。

そのため、従業員が諸手を挙げて歓迎する後継者というのは稀です。

従って、後継者は自分自身のことを従業員に開示し、私はこんな人ですよ、と積極的に伝えていく必要があります。

胸襟を開いて、腹を割って、後継者の方からコミュニケーションを取っていかないと、従業員もなかなか心を開いてくれません。

事業承継は社長室で先代社長と後継者がコソコソ話しているだけではできません。

残念な後継者とならないために

ある後継者の方は事業承継時に、従業員向けに自分の経歴を披露しました。

有名大学を卒業し、大手企業に勤務して、華々しく活躍した云々。

後継者本人は、自分の力量を示したかったのかもしれませんが、聴き手の従業員にはただの自慢にしか聞こえません。

何が残念なのかを説明する必要はないと思いますが、後継者本人はどこが残念なのか自覚していません。

これは先代社長なり、後継者を指導する立場の人が、経営者としての心構えを教えなければなりませんね。

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