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社内取引の適正価格とは

社内取引とは

業種にもよりますが、会社によっては社内取引が発生する場合があります。

社内取引とは、社内のA部門からB部門に対する売上ですね。

この時の価格はどのように設定していますでしょうか。

大体、以下の3つのパターンが考えられるのではないでしょうか。

利益を乗せずに原価のまま、一定率の利益率を乗せる、あるいは、市場価格と同じにする。

「利益を乗せずに原価のまま」とは、A部門からB部門に製品等を引き渡すときに、A部門で発生した原価を社内でB部門に振り替えるイメージです。

「一定率の利益率を乗せる」とは、A部門からB部門に製品等を引き渡すときに、A部門に一定の利益が残るように発生した原価に〇%の利益をプラスする、あるいは、引き渡し価格に〇%の利益が含まれるように原価から割り戻して引き渡し価格を決めるイメージです。

「市場価格と同じにする」とは、A部門からB部門に製品等を引き渡すときに、通常、A部門が社外のお客様に引き渡すときと同じ価格にするイメージです。

これらについて、以下で詳しく見ていきましょう。

「利益を乗せずに原価のまま」のメリット・デメリット

A部門の製品をB部門が必要としたとします。

B部門は当該製品を加工したものをお客様に販売しています。

この時、A部門から利益を乗せずに原価のままB部門に引き渡すことは、会社全体でみれば、A部門の製品も最終完成品の原価を構成しているため、何の問題もありません。

計算も簡単ですね。

でも、今回、販売できたことにより、例えば100万円の利益があった場合その功績は誰に帰属するのでしょうか。あるいは、100万円の損失があった場合、その責任は誰に帰属するのでしょうか。

会社全体の功績又は責任といえば、その通りなのですが、会社全体としてしまうと、誰を評価すれば良いか分かりませんし、どこを改善すべきなのかも分かりません。

100万円の利益があった場合、A部門の功績が50万円分、B部門の功績が50万円分あったかもしれません。

あるいは、A部門の不手際で20万円の損失があったにもかかわらず、B部門の頑張りで120万円の利益を捻出し、結果として100万円の利益になったかもしれません。

後者の場合、A部門からB部門に原価のまま引き渡していたら、A部門は原価を低く抑えようと努力するでしょうか。

また、上記の例で、A部門の20万円の損失の後、B部門で挽回できずに結果として、20万円の損失となった場合の責任の所在はどこにあるのでしょうか。

改善すべきはA部門なのかB部門なのか、すぐに判断できないのではないでしょうか。

従って、メリットは計算・管理が容易なことといえ、デメリットは責任の所在があいまいになり経営改善につなげられない点にあります。

「一定率の利益率を乗せる」のメリット・デメリット

次に、A部門からB部門に製品を引き渡す際、A部門で発生した原価に一定率の利益をプラスする、あるいは、引き渡し価格に一定率の利益を含ませる場合を考えます。

この方法も計算は簡単ですね。

集計した原価に対して利益を加える、あるいは引き渡し価格に一定率の利益が含まれるように逆算すれば計算できる容易さがメリットです。

また、A部門に対して、その功績を一定率の利益率に反映させることができます。

しかしながら、この「一定率の利益率」をどうやって算定するかが大問題です。

5%や10%など、キリの良い数字を用いてもA部門の仕事の良し悪しと何の関係もありません。

また、全社の売上総利益率を参考にしても、通常、製品ごとに利益率は異なりますから、その利益率をA部門からB部門に引き渡す製品に適用するのも無理があります。

業界平均の利益率のようなものを参考にしても、A部門がどれだけ頑張ろうと手を抜こうと、利益率に反映されないため、今後、経営改善していこうという気が起こりません。

従って、適正な「一定の利益率」を定められないことがデメリットです。

「市場価格と同じにする」のメリット・デメリット

続いて、A部門からB部門に製品等を引き渡すときに、通常、A部門が社外のお客様に引き渡すときと同じ価格にする、市場価格と同じにする場合を考えます。

このメリットは、適正な価格設定である点に尽きます。

当該製品を他社も製造している場合、B部門が他社ではなくA部門から調達する理由は何かという点を考えると、分かりやすいのではないでしょうか。

A部門よりも良質で低価格な製品が市場で流通していれば、当然、B部門は市場から調達しますので、A部門は社内売上を計上することができません。

反対にA部門が市場よりも良質で低価格な製品を製造しているとすれば、B部門はA部門から調達します。

従って、A部門はより良い製品を製造するよう努力しますし、B部門はより良質で低価格な製品を調達することが可能となります。

競争原理を導入するとも表現できますね。

また、A部門が特殊な製品を製造しており、比較対象の他社がない場合であっても、市場価格を適用すべきです。

具体的には、A部門が社外のお客様に販売するの同様に、B部門と商談を行うのです。

A部門としては自分の利益を確保しつつ、販売したい。
B部門としては良質の製品をできるだけ低価格で調達したい。

この双方の要望から、適度な緊張感が生まれ、どちらの部門も競争力が強化されていきます。

デメリットを挙げるとすれば、A部門の原価と他社の原価をそのまま比較することが必ずしも適正とは言えない点です。

どういうことかと言いますと、A部門はB部門と同じ会社ですので、当然、親しい間柄にあります。

そのため、社外秘となる技術や顧客情報などを共有し、ノウハウを社内に蓄積できるメリットがあります。

この点を考慮すると、A部門の価格が市場価格よりも高くても、問題ないと判断するケースもあるかもしれません。

また、社内取引なので、特別な広告宣伝活動や販売促進活動を必要としません。

この点では、A部門の方が市場価格よりも安い価格設定をしやすいため、有利となるかもしれません。

このようなデメリットがあるにしても、市場価格は価格設定における重要なベンチマークですので、市場価格をベースに社内取引の価格を設定しては如何でしょうか。

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