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後継者と先代社長の距離感

後継者と先代社長の距離感

事業承継をする際に頭を悩ますものの一つに、後継者と先代社長の距離感があります。

後継者に社長職を譲っても、先代社長が取締役会議に顔も口も出したり、後継者の決定事項を先代社長がひっくり返したりしてしまうほど、お互いの距離が近い場合です。

この時、後継者は社内外から自立できていないとみなされてしまうため、いつまで経っても人望が集まらず、経営者としての自覚と自信が持てません。

また、いざという時には先代社長がなんとかしてくれるという甘えが心の中に生まれてしまい、後継者に責任感と粘り強さが備わりません。

このような意識を先代社長が抱きますと、今度は先代社長が後継者に気を遣って会社の経営現場から遠ざかってしまいます。

その結果、会社経営が苦しいときやトラブルが発生したとき、社内に調整役が不在となり混迷に陥ってしまいます。

それでは、後継者と先代社長の距離感はどのくらいが良いのでしょうか。

距離感は0か100ではない

数多くの中小企業の経営支援を行ってきましたが、唯一正解の距離感はありません。

後継者の力量、先代社長との関係性、サポートする幹部社員、社外の支援者、会社の経営状態、経営環境などなど、様々な要因を考慮したうえで、距離感を考えなければなりません。

後継者の力量

後継者の力量は数値化できるものではありませんし、経営者には何らかの資格が必要なわけではありません。

そのため、客観的に後継者の力量を測定することはできません。

従って、会社経営がピンチの時に、思わぬ底力を発揮して成長する後継者もいますし、優秀と思われていた後継者が思いの外、打たれ弱いこともあります。

そこで、後継者の力量を決めつけずに、どの程度の力量を期待しているかを伝えることが必要です。

先代社長と同程度の力量を最初から期待するのなら、事業承継しても距離感を近づけて、先代社長が調整役として存在感を発揮する必要があります。

あるいは、3年とか5年をかけて、後継者に一人前になることを期待するのなら、徐々に距離感を遠くしていくことができます。

後継者の自立を促すためにも、〇年後には経営に口を出さないなど期限を設けると良いです。

先代社長との関係性

後継者と先代社長との関係性ですが、これは主に親族内承継に関するものです。

これまで親子間でのコミュニケーションが不十分だったのに、事業承継するからといって、突然、距離感を詰められるものでもありません。

また、いつごろから、会社を継いで欲しい、会社を継ぎたいという話をしたかにもよります。

といいますのも、後継者は会社を継ぐ前に会社のことを十分に知りません。

そのため、いざ、会社を継いでみたら、予想以上に借入金が多かったり、利益が出ていなかったり、先代社長が公私混同していたりなど、「こんなの聞いてないよ」と思わず突っ込みたくなることがあります。

その結果、事業承継の話し合いがいつの間にか親子喧嘩に発展してしまうこともあります。

従って、先代社長は後継者に対して会社の実情をオープンにし、お互いの信頼関係を構築することが必要です。

信頼関係が築けていれば、距離感も自然と最適なものとなります。

サポートする幹部社員

幹部社員や古参社員は会社にとっての財産です。

大抵の場合、幹部社員や古参社員は後継者よりも社歴が長いです。

そのため、先代社長から社長職を譲り受けた後、これらの社員は会社の生き字引となりますので、後継者にとって良き相談相手となる可能性があります。

その一方、これらの社員は先代社長を尊敬し、先代社長と苦労を共にしてきた間柄でもあります。

したがって、後継者が新しい取り組み、とりわけ、先代社長の方針と異なる取り組みをする場合、これらの社員が社内の抵抗勢力となるリスクがあります。

ただ、間違えてほしくないのは、これらの社員は抵抗勢力になりたくてなっているわけではなく、彼らなりに会社のためを思って、後継者の経営方針に反対しているのです。

後継者も会社のためを思って新しい取り組みをしようとしているので、事前のすり合わせが欠かせません。

事業承継の失敗事例として、後継者が自分の功績を焦って、社内の賛同も得られないまま、独断で新しい取り組みを行うことがあります。

後継者の個人プレーでは会社は運営できません。
先代社長がワンマンだったからといって、後継者もワンマンでいける理由にはなりません。

従って、後継者は事前に経営方針を社内で共有し、必要があれば、先代社長にも後押ししてもらって、社員を味方につけてください。

続きは2017年2月15日のブログをご覧ください。

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